Konzeptions- und Analysephase im CAFM-Projekt

Ein Projektteam aus Schlüsselpersonen aller relevanten Bereiche wird gebildet. Es umfasst einen Projektleiter (und Stellvertreter) mit entsprechender Entscheidungsmacht, Fachvertreter aus technischer, infrastruktureller und kaufmännischer FM und je nach Bedarf IT-, Planungs- und Bau-Abteilung sowie Personalvertretung. Oft wird zusätzlich ein externer FM-Berater als Moderator hinzugezogen. Dieses gemischte Team stellt sicher, dass sowohl Management- als auch operative Sichtweisen eingebracht werden und Hemmnisse früh adressiert werden. Die Projektleitung richtet einen Lenkungsausschuss oder einen „Steering-Kreis“ ein, in dem die Unternehmensleitung sitzt – so wird Akzeptanz im Top-Management gesichert und können finanzielle Ressourcen freigegeben werden. Frühzeitige Einbindung von Stakeholdern (inkl. kritischer Mitarbeitender oder Betriebsrat) wird durch Workshops und Kick-off-Veranstaltungen erreicht, um alle Beteiligten über Ziele und Verfahren zu informieren.

• Projektleitung: Benennung von Projektleiter und Stellvertreter mit klar definierten Befugnissen.

• Projektteam: Zusammensetzung aus verschiedenen Abteilungen (technisches FM, infrastrukturelles FM, kaufmännisches FM, IT, Bau/Planung). Einbindung zukünftiger Anwender fördert die Nutzerakzeptanz.

• Lenkungskreis: Einrichtung eines Gremiums mit FM- und IT-Leitern oder der Geschäftsführung, um Entscheidungen rasch treffen zu können.

• Moderation/Consulting: Gegebenenfalls Einsatz externer Berater zur Schließung von Erfahrungslücken und als neutrale Moderation.

Die Ausgangsanalyse dokumentiert detailliert die aktuelle FM-Organisation und -Prozesse. Erfasst werden alle relevanten Abläufe, Schnittstellen und Insellösungen; oft wird hierzu eine Prozesslandkarte oder Beteiligungsmatrix erstellt. Ziel ist es, Schwachstellen und Informationsdefizite aufzudecken sowie Ansatzpunkte für Verbesserungen zu identifizieren. Dazu gehört auch die Bestandsaufnahme der bestehenden IT-Infrastruktur: Welche Server, Datenbanken, Endgeräte und Sicherheitssysteme liegen vor? Wie sind Verträge und Wartungspläne dokumentiert? Sind einheitliche Bezeichnungs- und Schlüsselkonventionen (Raum-/Gebäudenummern etc.) vorhanden?

• Dokumentation FM-Prozesse: Erfassung und Beschreibung aller FM-Kernprozesse (z.B. Instandhaltung, Reinigungszyklen, Umzüge, Flächenmanagement) und deren Schnittstellen. Identifikation von Medienbrüchen und unklaren Verantwortlichkeiten.

• Ablauforganisation und Stakeholder: Klärung, welche Abteilungen und Nutzergruppen involviert sind. Proaktives Einbinden von IT, Datenschutz und Betriebsrat. Frühzeitige Analyse der Auswirkungen der identifizierten Probleme und Bedürfnisse der Anwender.

• IT-Infrastruktur: Übersicht über bestehende Systeme, Netzwerke und Schnittstellen (ERP, DMS, Gebäudeleittechnik etc.). Beachtung von strategischen IT-Vorgaben (Cloud-Nutzung, Verfügbarkeit, Sicherheitsrichtlinien).

• Priorisierung: Bewertung der Prozesse nach Wichtigkeit und Nutzenpotenzial, um spätere Projektschritte zu fokussieren.

Basierend auf der Analyse werden die funktionalen Anforderungen an das CAFM-System definiert. Hierzu zählt die Festlegung der zu unterstützenden FM-Geschäftsbereiche: Typische Module sind etwa Flächenmanagement, Instandhaltungsmanagement, Reinigungs- und Umzugsmanagement, Energie- und Mediadatenmanagement, Vertrags- und Immobilienverwaltung, Helpdesk/Störfallmanagement u.v.m.. Aus den FM-Prozessen werden konkrete Nutzeranforderungen und KPIs abgeleitet: Welche Berichte und Auswertungen (z.B. Flächenauslastung, Energieverbrauch, Wartungskennzahlen, ESG-Metriken) werden benötigt? Welche Funktionen (z.B. Reservierungen, Buchhaltungs- oder GIS-Integration, BIM-Nutzung) sollen unterstützt werden? Ziel ist ein Rahmenkonzept mit einem ersten Umsetzungsschritt (Quick-Win), z.B. Digitalisierung zentraler Basisdaten eines Teilportfolios oder Einführung eines Helpdesk-Systems, um früh Nutzeneffekte zu zeigen.

• Lastenheft-Erstellung: Beschreibung der Ziel-Prozesse und Endanwenderanforderungen. Definition der Systemziele (u.a. Effizienzsteigerung, Betreiberverantwortung, Transparenz). Alle Inhalte werden in einem Lastenheft dokumentiert.

• Funktionale Anforderungen: Auflistung benötigter CAFM-Funktionen, orientiert an Standardkatalogen (z.B. GEFMA 444). Beispiele: Pflege von Stammdaten und CAD/BIM-Plänen, Flächen- und Raumverwaltung, Instandhaltungstickets, Ressourcenplanung, Energie- und Umweltberichte, Mobile Datenerfassung usw..

• Nonfunktionale Anforderungen: Anforderungen an Bedienbarkeit, Mehrsprachigkeit, Performance und Skalierbarkeit; Mandantenfähigkeit und Rollen- und Rechtekonzepte für Nutzerverwaltung.

• Schnittstellen und Technologien: Festlegung erforderlicher Integrationen (z.B. ERP/Finanzsysteme, DMS, Gebäudeautomationssysteme). Berücksichtigung moderner FM-Technologien (BIM, IoT, Sensorik, KI-gestützte Analysen). IT- und Cloud-Strategie des Unternehmens wird berücksichtigt.

Die Datenanalyse betrachtet Vollständigkeit, Aktualität und Struktur der vorhandenen Daten. Bestandteile sind raum-, gebäude- und anlagenspezifische Stammdaten, Flächen-, Inventar- und Verträge. Ein wichtiger Schritt ist die Prüfung, welche Datenquellen bestehen (CAD-/BIM-Pläne, Excel-Listen, PDF-Schemata etc.) und ob Bezeichnungen vereinheitlicht werden müssen.

• Datenerfassung: Planung der Nachdigitalisierung fehlender Daten. Der Datenbestand gilt als „Herzstück“ des CAFM; seine Qualität entscheidet über den Nutzen. Nur konsistente, bereinigte Alt-Daten werden übernommen. Fehlen Daten (z.B. CAD-Pläne), so sind Erhebungsaufwände einzuplanen oder externe Dienstleister zu beauftragen.

• Datenmodell: Definition einer einheitlichen Datenstruktur (Raum-/Gebäudenummern, Klassifikationen) für das CAFM. Festlegung von Schlüsselkennzahlen (Flächentypen, Lebenszyklusstatus der Anlagen, Verantwortlichkeiten).

• Datenmigration: Festlegung der Migrationsstrategie (automatischer Import bei digital vorliegenden Daten vs. manuelle Nacherfassung). Migrationstools oder spezialisierte Dienstleister können beauftragt werden. Die laufende Qualitätssicherung (Verantwortlichkeiten für Datenpflege) wird bereits definiert.

• Datenmanagement: Berücksichtigung bestehender Richtlinien (z.B. GEFMA 430/480) zur Datenpflege. Kontinuierliche Überprüfung der Datenbestände während des Projekts wird sichergestellt.

Die Ist-Analyse liefert die technische Ausgangslage: Verfügbares IT-Personal, Serverkapazitäten, bestehende Datenbanken, Netzwerkinfrastruktur und Sicherheitsvorgaben. Daraus werden die Anforderungen an die neue Systemarchitektur abgeleitet.

• Betriebsmodell (On-Premise vs. Cloud/SaaS): Abwägung der Vor- und Nachteile der inhouse-Bereitstellung gegen Cloud-Lösungen. Cloud-Angebote bringen meist geringere Anfangskosten und Anbieter-Support, erfordern aber höchste Sicherheits- und Datenschutzstandards (Datenhosting oft nur in EU möglich). On-Premise bietet Kontrolle über alle Daten, verlangt jedoch eigene Serverkapazitäten und IT-Betreuung.

• IT-Sicherheit und Compliance: Datenschutzanforderungen (z.B. DSGVO) und branchenspezifische Regelwerke (z.B. VDI-Richtlinien für Gebäudeautomation) werden definiert. Insbesondere wird geklärt, ob ein mandantenfähiges System oder ein mehrstufiges Rollenkonzept benötigt wird (z.B. für unterschiedliche Konzerngesellschaften oder externes Facility Management). Geplante Backup- und Notfallkonzepte sowie ggf. ein zeitliches Wartungsfenster werden festgelegt.

• Systemplattform und Standards: Auswahl der zu unterstützenden Technologien (Betriebssysteme, Browserkompatibilität, Datenbank) sowie zu erstellender Hardware- bzw. Virtualisierungsanforderungen. Gegebenenfalls Vorgabe einer (Grafik-)Datenbank für Grundrisse oder einer Schnittstelle zum GIS. Die Integration in bestehende Verzeichnisdienste (z.B. LDAP/Active Directory) für Single Sign-On wird geprüft.

Zum Abschluss der Konzeptionsphase wird ein Business Case erarbeitet. Dabei werden die zu erwartenden Projektkosten den prognostizierten Nutzengewinnen gegenübergestellt. Typische Kostenblöcke sind Softwarelizenzen, Hardware/Infrastruktur, Aufwand für Datenaufbereitung und -migration, Implementierung (Customizing, Schnittstellen), Projektmanagement und Schulungen. Auf dieser Grundlage wird ein vorläufiges Budget quantifiziert – oft durch Vergleich mit ähnlichen Projekten oder Fachbenchmarks.

• Kostenaufstellung: Erfassung aller Kostentreiber: Consulting, Lizenzen, HW-Anschaffung, Datenkonvertierung, Anpassungsaufwand, Schulungen, laufender Betrieb/Support.

• Nutzenbewertung: Abschätzung der Einsparpotenziale und Effizienzgewinne (z.B. Reduktion von Medienbrüchen, Zeitgewinn durch automatisierte Prozesse, Vermeidung von Vertragsstrafen durch bessere Dokumentation). Qualitative Effekte (Betriebssicherheit, ESG-Reporting) fließen über Kennzahlen ebenfalls ein.

• Budgetempfehlung: Zusammenführen der Kennzahlen in eine vorläufige Budgetplanung. Begründung durch realistische Szenarien (z.B. Pilotphase, sukzessive Einführung) und Risikopuffer.