CAFM: Ist-Prozessaufnahme und Systeminventur

Um die bestehenden Facility-Management-Prozesse umfassend zu erfassen, kommt ein Mix bewährter Methoden zum Einsatz. Wichtig ist ein strukturiertes, dennoch praxistaugliches Vorgehen, das sowohl harte Fakten (Dokumente, Zahlen) als auch Erfahrungswissen der Mitarbeiter berücksichtigt.

• Dokumentenstudium: Auswertung vorhandener Unterlagen wie Organigramme, Prozessbeschreibungen, Richtlinien, Wartungspläne oder Vertragsdokumente. Dies gibt erste Hinweise auf Soll-Vorgaben und vorhandene Prozesse.

• Interviews mit Stakeholdern: Geplante Einzelgespräche mit Schlüsselfiguren (z.B. Facility Manager, Techniker, Serviceleiter, IT-Verantwortliche). In den Interviews werden Abläufe, Pain Points und Wünsche aus erster Hand erfragt. Ein Vorteil ist, dass man am Arbeitsplatz des Mitarbeiters direkt sehen kann, wovon er spricht. Wichtig ist die Vorbereitung: Schon im Vorfeld sollten bekannte Prozesse identifiziert und den Befragten kommuniziert werden, um zielgerichtet fragen zu können.

• Arbeitsplatzbeobachtung (Shadowing): Analyse am Arbeitsplatz bedeutet, Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft zu begleiten und Abläufe direkt mitzuerleben. Diese Methode liefert ein realistisches Bild und deckt implizite Tätigkeiten auf, die in Interviews evtl. nicht genannt werden. Sie eignet sich besonders, um sich einen Eindruck von Abläufen vor Ort zu verschaffen, z. B. beim Rundgang mit Hausmeistern oder in der Leitwarte.

• Workshops zur Prozessdokumentation: In moderierten Workshops bringt man Vertreter verschiedener Abteilungen zusammen, um Prozesse gemeinsam zu visualisieren und abzustimmen. Ein Workshop pro Kernprozess (Dauer z. B. 2–4 Stunden) hat sich bewährt, wobei die Agenda vorher klar definiert sein muss (welcher Prozess, welche Aspekte). In der Gruppe werden Aufgabenfolgen, Schnittstellen und Probleme diskutiert. Das fördert ein gemeinsames Prozessverständnis und deckt Bereichsübergreifendes (z. B. zwischen Technik und kaufmännischem FM) auf.

• Prozessmodellierung (BPMN o. Ä.): Die aufgenommenen Prozesse werden anschließend oft in standardisierten Diagrammen festgehalten – etwa in BPMN 2.0 oder EPK-Notation. Dies schafft klare, einheitliche Prozessdiagramme als Dokumentation. Bereits während der Aufnahme kann eine Grob-Modellierung an Whiteboard oder Pinnwand erfolgen, die später digital nachgezogen wird. Wichtig: Bei der Ist-Modellierung auf das Wesentliche fokussieren – also die regelmäßig ablaufenden Schritte darstellen; Sonderfälle nur aufnehmen, wenn sie häufig vorkommen.

• Fragebögen/Umfragen: In manchen Fällen werden ergänzend strukturierte Fragebögen eingesetzt (z. B. zur quantitativen Erfassung von Tätigkeiten, zur IT-Nutzung oder Zufriedenheit). Sie können größere Nutzerkreise einbeziehen, sind aber in der Auswertung aufwändig und sollten nur unterstützend genutzt werden.

• Process Mining (technische Analyse): Falls bereits digitale Prozesse (z. B. in ERP-Systemen) existieren, kann Process Mining zur Anwendung kommen. Dabei werden Logs und Transaktionsdaten ausgewertet, um tatsächliche Prozesspfade zu visualisieren. Dies ist jedoch im FM mangels durchgängig digitaler Prozesse noch seltener und erfordert spezielle Tools.

Meist beginnt man mit breiter Informationssammlung (Dokumente, Interviews) zur Identifikation der relevanten Prozesse und Problemfelder. Anschließend erfolgt eine detaillierte Aufnahme pro Kernprozess durch Beobachtung und Workshops. Zwischenergebnisse werden kontinuierlich in Diagrammen festgehalten. Es empfiehlt sich, zu Beginn einen Pilotprozess auszuwählen, um Methodik und Tiefe zu erproben, bevor alle Prozesse erhoben werden. Schließlich werden die Prozesse untereinander verknüpft (Schnittstellen sichtbar machen) und in einer Prozesslandkarte zusammengeführt. Diese Prozesslandkarte gibt einen Überblick über alle FM-Prozesse und ihre Zusammenhänge.

Während der Aufnahme ist darauf zu achten, Anfang und Ende jedes Prozesses klar zu definieren sowie Beteiligte, benötigte Informationen und Hilfsmittel pro Prozessschritt zu dokumentieren. So entsteht ein vollständiges Bild, an dem sich später die Soll-Konzeption und die Systemkonfiguration orientieren können.

Welche FM-Prozesse sollten nun genauer unter die Lupe genommen werden? Grundsätzlich all jene, die durch das künftige CAFM-System unterstützt werden sollen.

• Instandhaltung (Wartung und Reparaturen): Dazu zählen geplante Wartungen, Inspektionen, gesetzlich vorgeschriebene Prüftermine (z. B. TÜV-Prüfungen) ebenso wie ungeplante Reparaturen bei Störungen. Hier wird erhoben, wie Arbeitsaufträge generiert, priorisiert, ausgeführt und dokumentiert werden. In vielen Organisationen ist die Instandhaltung ein Hauptprozess, oft mit Störmeldungs-Management (Helpdesk) verknüpft. Daher wird auch der Störungs-/Helpdesk-Prozess untersucht: Wie melden Nutzer Defekte? Über Telefon, E-Mail oder ein Portal? Wer nimmt die Meldung auf, wie wird sie weitergeleitet, verfolgt und rückgemeldet? Dieser Prozess (Meldewesen) ist kritisch, um Reaktionszeiten und Servicequalität im FM zu gewährleisten.

• Betreiberpflichten & Compliance: Unter Betreiberpflichten versteht man die rechtlichen Pflichten des Gebäudebetreibers, z. B. sicherzustellen, dass Anlagen regelmäßig gewartet sind, Gefahren geprüft und dokumentiert werden (Stichwort Verkehrssicherungspflichten, Arbeitsschutz). Prozesse wie Feuerlöscherprüfung, Aufzugprüfung, Legionellenkontrolle etc. fallen hierunter. Die Ist-Aufnahme klärt, wie diese Pflichten derzeit gemanagt werden: Gibt es Prüflisten? Wer terminiert diese Prüfungen? Werden Nachweise abgelegt (Papier oder digital)? Betreiberverantwortung ist ein zentrales Thema – Versäumnisse können zu Haftungsrisiken führen. Daher muss erfasst werden, ob es Lücken oder Unklarheiten in diesen Abläufen gibt.

• Flächenmanagement: Hier geht es um die Verwaltung der Raum- und Flächendaten. Zu untersuchen ist, wie Grundrisse und Raumdaten geführt werden (CAD-Pläne, Excel-Tabellen?), wie Belegungen dokumentiert sind und wie Flächenänderungen (Umzüge, Umbauten) gemanagt werden. Das Flächenmanagement ist oft mit anderen Prozessen verzahnt – z. B. Umzugsplanung, Mietvertragsmanagement oder Kostenumlage – und sollte daher als eigener Kernprozess betrachtet werden. In der Ist-Aufnahme wird festgehalten, welche Datenquellen es für Flächen gibt, wie aktuell diese sind und wie z. B. eine Flächenänderung aktuell abläuft.

• Dienstleistersteuerung (FM-Services): Viele Leistungen im FM werden durch externe Dienstleister erbracht (Reinigungsfirmen, Sicherheitsdienste, Wartungsfirmen). Daher ist ein Blick auf die Prozesse der Leistungsvergabe und -überwachung wichtig: Wie werden Dienstleister beauftragt? Gibt es ein zentrales Ticketsystem oder läuft vieles per E-Mail? Wie erfolgt die Qualitätskontrolle und Leistungserfassung (Serviceberichte auf Papier, Abnahmeprotokolle etc.)? Hier treten häufig Medienbrüche auf, z. B. wenn Dienstleister eigenständige Systeme nutzen oder Berichte in Papierform liefern, die dann intern manuell erfasst werden.

• Weitere Prozesse: Je nach Organisation können weitere Prozesse relevant sein, z. B. Reinigungsmanagement, Umzugsmanagement, Inventarverwaltung, Energie- und Zählerwesen, Vertragsmanagement oder Einkauf/Beschaffung im FM. In öffentlichen Einrichtungen etwa sind häufig auch Raumreservierungsprozesse oder Schlüsselmanagement zu betrachten. Die Ist-Aufnahme sollte all jene Prozesse abdecken, die später im CAFM abgebildet werden sollen. Dabei ist es hilfreich, sich an Kategorien wie technisches FM, infrastrukturelles FM und kaufmännisches FM zu orientieren, um nichts zu vergessen.

In der Praxis hat es sich bewährt, zu Beginn eine Priorisierung der Prozesse vorzunehmen. Nicht alle Abläufe sind gleichermaßen kritisch; manche (z. B. gesetzliche Prüfpflichten) haben höchste Priorität, während andere (z. B. Grünflächenpflege) evtl. nachgelagert betrachtet werden können. Die Prozesslandkarte dient hier als Hilfsmittel, um einen Überblick zu bekommen und Kern- vs. Nebenprozesse zu unterscheiden.

Ein zentrales Ziel der Ist-Aufnahme ist es, Medienbrüche und redundante Datenhaltungen aufzudecken. Unter Medienbruch versteht man den Wechsel des Mediums im Prozess – z. B. wenn eine digital erfasste Information ausgedruckt und manuell weiterverarbeitet wird, oder wenn Daten aus einem System exportiert und in einem anderen händisch wieder eingegeben werden. Solche Brüche verursachen höheren Aufwand, Fehlerquellen und Informationsverluste. Die Redundanzanalyse zielt darauf ab festzustellen, wo dieselben Daten mehrfach geführt werden (z. B. parallel in Excel und im ERP) und wo Aufgaben doppelt ausgeführt werden.

• Doppelte Dateneingaben: Häufig werden Informationen mehrfach erfasst – etwa Störmeldungen zunächst auf Papier oder per E-Mail, dann erneut in einer Excel-Liste oder einem separaten System. Ebenso kommt es vor, dass Anlagen- oder Raumdaten sowohl in einer Excel-Datei als auch in einer Access-Datenbank gepflegt werden. Dies kostet nicht nur Zeit, sondern birgt auch ein hohes Fehlerrisiko durch Inkonsistenzen.

• Medienbrüche in Prozessen: Ein klassisches Beispiel ist die Instandhaltung ohne CAFM: Ein Techniker erhält einen Arbeitsauftrag als Papierformular, schreibt nach Durchführung einen Bericht, der dann vom Backoffice in eine Software abgetippt wird. Hier gehen oft relevante Daten verloren oder sind später nicht auffindbar, weil analoge und digitale Prozessschritte lückenhaft verzahnt sind. Die Ist-Aufnahme dokumentiert solche Brüche (z. B. „Auftragserteilung per Telefon, Rückmeldung per E-Mail, Auswertung in Excel“) und bewertet deren Auswirkungen.

• Parallele Systeme („Insellösungen“): In vielen FM-Organisationen existieren Insellösungen, z. B. eine eigene Access-Datenbank für Schlüsselverwaltung während Flächen im CAD-Tool gepflegt werden und Verträge im ERP-System. Fehlt die Integration, muss man dieselben Stammdaten (etwa Raumnummern oder Personendaten) in mehreren Systemen pflegen. Die Analyse zeigt auf, welche Tools für welche Aufgaben genutzt werden und wo Überschneidungen bestehen. Eine Synergiefrage ist: Lassen sich unterschiedliche Systeme vereinheitlichen? Wo kann ein CAFM-System mehrere Teillösungen ablösen?

• Redundante Dokumentation: Beispielsweise führen Hausmeister vielleicht analoge Wartungsbücher und es gibt eine digitale Liste derselben Prüfpunkte. Oder Flächen werden sowohl in Grundrisszeichnungen als auch in Excel-Listen nachgehalten. Solche Doppelarbeit wird identifiziert. Die Analyse sollte hier auch die Ursache beleuchten: Oft entstehen Redundanzen durch fehlendes Vertrauen in ein System („Excel als Backup“) oder unzureichende Funktionen der bisherigen Software.

Sie zeigt genau, an welchen Schnittstellen Verbesserungen nötig sind. Beispielsweise können doppelte Eingaben durch Schnittstellen vermieden werden oder man richtet ein Self-Service-Portal ein, um Medienbrüche bei Störmeldungen zu beseitigen. Zudem untermauern die Befunde den Business Case der CAFM-Einführung, denn sie quantifizieren Zeitverluste und Risiken der aktuellen Arbeitsweise (z. B. Verzögerungen durch unklare Zuständigkeiten oder Fehlentscheidungen mangels konsolidierter Daten).

Neben den Prozessen ist die Erfassung der vorhandenen IT-Systeme, Werkzeuge und Datenquellen – kurz Systeminventur – ein weiterer Schwerpunkt der Ist-Analyse. Ziel ist ein vollständiger Überblick, welche Software-Tools im FM aktuell im Einsatz sind, wofür sie genutzt werden, wie sie betrieben werden und wie sie mit anderen Systemen zusammenhängen. Diese Bestandsaufnahme beantwortet Fragen wie: Gibt es bereits ein Wartungsmanagement-System? Nutzt die Buchhaltung ein ERP, das FM-Daten enthält? Werden CAD-Zeichnungen mit einem bestimmten Programm gepflegt? Gibt es mobile Apps im Einsatz? – und natürlich: Wo liegen überall Daten (Datenquellen) rund um Gebäude und Anlagen?

Ein bewährter Ansatz ist es, systematisch jede Abteilung nach ihren IT-Werkzeugen zu befragen. Daraus entsteht eine Liste aller genutzten IT-Lösungen im Gebäudemanagement.

• Systemname und Zweck: z. B. SAP-Modul PM (für Wartungsplanung), Excel „Raumbuch“ (für Flächendaten), Brandmeldeanlagen-Software (für Prüfprotokolle) etc.

• Betriebsmodell: Läuft das System on-premise auf eigenen Servern oder als SaaS-Lösung in der Cloud? Wer betreibt es (interne IT oder Dienstleister)? Wie ist die Verfügbarkeit/Wartung geregelt?

• Schnittstellen: Hat das System Schnittstellen zu anderen? Beispielsweise ein ERP, das mit dem CAD verbunden ist, oder ein Ticketsystem mit E-Mail-Integration. Auch manuelle Exporte/Importe zählen hier als „Schnittstelle“ (z. B. monatlicher Excel-Export an eine Behörde).

• Datenverantwortung: Wer ist fachlich für die Datenpflege zuständig (z. B. das Flächenmanagement-Team für Raumnutzungsdaten, die Haustechnik für Anlagenstammdaten)? Und gibt es technische Verantwortliche für den Betrieb des Systems? Die Inventur ordnet jedem System einen Data Owner bzw. Betriebsverantwortlichen zu.

• Nutzungsumfang: Welche Aufgaben werden mit dem Tool abgedeckt? Wie viele Nutzer arbeiten damit (Key User vs. gelegentliche Anwender)? Gibt es Überschneidungen – etwa zwei Systeme, die ähnliche Funktionen erfüllen? Ein Beispiel: Zur Meldung von Störungen nutzen einige Bereiche ein Helpdesk-Tool, andere schicken E-Mails – hier wird klar, dass es keinen einheitlichen Prozess gibt.

Die Systeminventur ergibt letztlich eine Systemliste, die häufig Überraschungen bereithält („wir wussten gar nicht, dass die Fachabteilung XY noch Tool Z verwendet“). Ein positiver Nebeneffekt dieses Ansatzes ist, dass man Frühzeitig Integrationsbedarfe erkennt. So kann man bereits im Konzept berücksichtigen, welche bestehenden Systeme angebunden werden müssen. Beispielsweise zeigt die Inventur, dass es ein Energie-Controlling-System gibt – das neue CAFM sollte dann idealerweise eine Schnittstelle hierfür vorsehen, statt das Rad neu zu erfinden.

Liegen relevante Daten vielleicht nur in Dateiform vor (Excel-Listen, Access-DB, Papierordner)? Diese Quelle werden ebenfalls erfasst, weil sie migrations- oder integrationsrelevant sind. Beispiel: Gebäude-Grundrisse existieren nur als PDF-Pläne auf einem Netzlaufwerk – dann ist das eine Datenquelle, die für CAFM aufbereitet werden muss (CAD-Zeichnungen erstellen oder ähnliches).

Am Ende hat man eine klare Übersicht, welche Systeme und Datenquellen die FM-Landschaft prägen. Diese fließt in das Pflichtenheft/Lastenheft ein: „Gegenwärtige IT-Umgebung“ mit Beschreibung aller relevanten Systeme, inklusive der Schnittstellenanforderungen an das zukünftige CAFM. Zudem kann daraus abgeleitet werden, welche Systeme evtl. abgelöst oder weiter genutzt werden sollen. Eine strukturierte Matrix, die FM-Aufgaben und bestehende Systeme zuordnet, hilft zu sehen, wo es Lücken oder Überschneidungen gibt. So eine Aufstellung ist ein wichtiges Ergebnisartefakt.

Ein oft unterschätzter Aspekt bei der Ist-Aufnahme ist die Qualität der vorhandenen Daten. Selbst das beste CAFM-System nützt wenig, wenn die Datenbasis unvollständig oder fehlerhaft ist. Daher sollte im Rahmen der Analyse eine Datenqualitätsbewertung stattfinden.

• Vollständigkeit: Sind alle benötigten Daten vorhanden? (Beispiel: Gibt es für jedes relevante Gebäude einen Eintrag in der Anlagenliste? Sind alle Flächen erfasst? Fehlen bestimmte Anlagendaten wie Seriennummern oder Wartungshistorie?).

• Konsistenz: Passen die Daten zueinander? (Beispiel: Stimmen die Flächenangaben in Excel mit denen im CAD überein? Gibt es widersprüchliche Versionsstände von Dokumenten? Sind Stammdaten wie Gebäudenamen in allen Systemen einheitlich?).

• Aktualität: Wie aktuell sind die Daten? (Beispiel: Wurde der letzte Umbau im System nachgezogen oder existieren „Datenfriedhöfe“ mit veralteten Informationen? Sind die Wartungsintervalle auf dem neuesten Stand der Gesetzeslage? Liegen aktuelle Ansprechpartner vor?).

• Genauigkeit und Validität: Entsprechen die Daten der Realität und sind sie formal korrekt? (Beispiel: Stimmen Anlagen-Standorte, sind Raumgrößen verifiziert, sind Messwerte plausibel? Gibt es Tippfehler oder falsche Formate, z. B. „k.A.“ in Zahlenfeldern?).

• Einzigartigkeit (Redundanzfreiheit): Kommt jedes Objekt eindeutig einmal vor? (Beispiel: Ist eine Anlage doppelt im System, weil zwei Abteilungen sie angelegt haben? Gibt es Dubletten bei Lieferantendaten?).

Die Bewertung erfolgt durch Stichproben, Plausibilitätsprüfungen und Abgleich zwischen Quellen. Oft erstellt man Übersichtstabellen, z. B. eine Datenquellen-Matrix, in der pro Datenobjekt (Gebäude, Anlage, Vertrag etc.) aufgeführt ist, wo überall Daten dazu liegen und wie deren Qualität eingeschätzt wird. Beispiel: „Feuerlöscher – in Excel-Liste vorhanden (weitgehend aktuell, aber ohne Seriennummern); im Wartungsprotokoll-Ordner (Papier, lückenhaft archiviert).“ Solche Befunde geben Hinweise, wo vor einer CAFM-Migration noch Datenbereinigung oder -erfassung nötig ist.

Die Verantwortlichkeiten für Datenpflege sollten betrachtet werden. Oft ist Qualität dort schlechter, wo unklar ist, wer Daten aktualisieren muss. Dies schlägt die Brücke zum nächsten Punkt (Rollen & Verantwortlichkeiten). Die Ist-Analyse sollte bestehende Datenpflegeprozesse aufnehmen: z. B. „Zeichnungsbestand wird von externer CAD-Stelle jährlich fortgeschrieben“ oder „Anlagenwartungsdaten werden vom Dienstleister geliefert und von unserem Techniker in Excel übertragen“. Daraus lässt sich abschätzen, ob das aktuelle Vorgehen ausreichend ist oder verbessert werden muss (z. B. Einführung regelmäßiger Datenqualitäts-Audits, Dublettenbereinigung, Prozesse für Änderungsdienst einführen).

Insgesamt gilt es, ein klares Bild der Datenqualität zu zeichnen, denn diese beeinflusst Aufwand und Erfolg der CAFM-Einführung maßgeblich. Nicht selten zeigt sich in dieser Phase, dass zunächst Grundlagenarbeit (z. B. Inventarisierung von Anlagen, Digitalisierung von Plänen) geleistet werden muss. Auch Schulungsbedarf der Mitarbeiter in Sachen Datenpflege wird so deutlich – viele Projekte planen folgerichtig Schulungen ein, um eine Kultur der datengetriebenen FM-Organisation zu etablieren.

Etwa „Alle Stammdaten auf Vollständigkeit prüfen und nachpflegen“ oder „Regelmäßige Überprüfung der Datenqualität (Vollständigkeit, Aktualität, Konsistenz) etablieren“. Solche Schritte stellen sicher, dass das künftige CAFM-System auf einem stabilen und verlässlichen Datenfundament aufbaut.

Die Analyse der aktuellen Prozesse sollte auch die organisatorischen Rollen und Verantwortlichkeiten im FM beleuchten. Ein bewährtes Werkzeug dafür ist die RACI-Analyse, bei der für jede wesentliche Aufgabe festgehalten wird, wer verantwortlich (Responsible) ist, wer rechenschaftspflichtig (Accountable) ist, wer konsultiert wird (Consulted) und wer zu informieren ist (Informed). Eine RACI-Matrix macht transparent, welche Person oder Stelle welche Rolle in einem Prozess spielt, und hilft besonders bei bereichsübergreifenden Abläufen, Unklarheiten aufzudecken.

In der Ist-Aufnahme wird erhoben, ob es klar definierte Verantwortlichkeiten gibt oder ob oft Fragen auftauchen wie „Wer kümmert sich darum?“. Typische Probleme in der Ausgangssituation sind unklare Zuständigkeiten, was zu Verzögerungen und Reibungsverlusten führt. Beispielsweise kann es sein, dass für die Freigabe einer Reparatur weder der technische Dienst noch der Einkauf eindeutige Verantwortung trägt – solche Lücken werden dokumentiert.

• Betreiberverantwortliche: Wer trägt aktuell die Betreiberverantwortung für bestimmte Bereiche? Etwa wer ist offiziell benannt, um die Einhaltung der Betreiberpflichten sicherzustellen? Die Ist-Analyse sollte festhalten, ob für Gebiete wie Arbeitssicherheit, Brandschutz, Aufzugsanlagen etc. verantwortliche Personen bestellt sind und wie diese in die Prozesse eingebunden sind. Beispiel: Ist ein Sicherheitsbeauftragter in den Instandhaltungsprozess involviert (beratend/konsultativ), wenn sicherheitsrelevante Mängel auftreten? Solche Informationen sind wichtig, um das CAFM-System so zu konfigurieren, dass es z. B. Eskalationen an die richtigen Personen steuert.

• Data Owner: Analog zur technischen Systemverantwortung geht es hier um die fachliche Datenverantwortung. Für jedes große Datenobjekt (Gebäudedaten, Anlagendaten, Vertragsdaten, Flächendaten usw.) sollte es jemanden geben, der für die Datenqualität und Aktualität verantwortlich ist. Die Ist-Aufnahme prüft, ob solche Data Owner definiert sind. Häufig wird dies nicht formal festgehalten, was später im CAFM-Projekt nachgeholt werden sollte (z. B. in Form eines Datenpflegekonzepts). Beispiel: Die Abteilung Technik ist Data Owner für alle Anlagendaten, die Abteilung Immobilien für Stammdaten der Liegenschaften usw. Im Ist-Zustand findet man evtl. Lücken, wo Daten „niemandes Aufgabe“ sind.

• Organisationsstruktur und personelle Ressourcen: Die Prozessaufnahme gibt auch Aufschluss darüber, ob die aktuelle Organisation passend aufgestellt ist. Man erkennt z. B., wenn ein einzelner Hausmeister inoffiziell als Anlaufstelle für alle IT-Probleme dient (was auf fehlende Unterstützung hindeutet), oder wenn Aufgaben überlastet sind, weil Rollen unklar verteilt sind. Solche Beobachtungen fließen als Hinweise ein, wo ggf. organisatorische Anpassungen parallel zur Systemeinführung nötig sein könnten.

Oft wird im Ergebnis ein Rollenmodell oder Organigramm erstellt, das aufzeigt, welche Rollen im FM existieren (z. B. Objektmanager, Instandhaltungsleiter, Betreiberverantwortlicher, CAD-Administrator, etc.) und wie deren Verantwortlichkeiten verteilt sind. Eine RACI-Matrix kann für einen exemplarischen Prozess ausgearbeitet werden, um Verantwortungsdiffusion aufzudecken. Beispiel (vereinfacht): Im Prozess „Störungsmeldung bis Behebung“ könnte eine RACI-Tabelle so aussehen: Mitarbeiter meldet Störung (R=Melder, A=Helpdesk-Leiter, C=Technikermeister, I=Objektleiter); Techniker behebt Störung (R=Techniker, A=Technikermeister, C=extern. Fachfirma bei Bedarf, I=Melder); Rückmeldung an Melder (R=Helpdesk-Mitarbeiter, A=Helpdesk-Leiter, I=Melder, I=Technikermeister) usw. Durch solche Aufstellungen stellt man z. B. fest, ob Verantwortungen mehrfach zugewiesen oder gar nicht besetzt sind.

Wer berichtet an wen? Gibt es regelmäßige Meetings oder Reports? So werden Kommunikationslücken identifiziert, die beim Systemeinsatz relevant sind (denn ein CAFM kann z. B. automatisierte Benachrichtigungen versenden – aber nur an die richtigen Personen, wenn diese definiert sind).

Zusammengefasst schafft die Betrachtung von Rollen & Verantwortlichkeiten eine Grundlage, um im Soll-Zustand Klare Verantwortlichkeitsstrukturen zu etablieren. Mitarbeiter wissen dann genau, welche Aufgaben in ihren Zuständigkeitsbereich fallen, was die Effizienz erhöht und Fehler (z. B. doppelte Arbeiten oder liegengelassene Vorgänge) reduziert. Zudem unterstützt dies das Changemanagement – wenn alle ihre Rolle im neuen System verstehen, steigt die Akzeptanz.

Was passiert, wenn man auf die Ist-Aufnahme verzichten würde oder sie nur oberflächlich durchführt?

• Unpassende Systemauswahl oder -konfiguration: Ohne klares Bild der bestehenden Prozesse und Anforderungen läuft man Gefahr, ein CAFM-System zu wählen, das wichtige Funktionen nicht abbildet – oder man konfiguriert es falsch. Ein Beispiel: Kein Ist-Prozess hat aufgezeigt, dass externe Dienstleister eingebunden werden müssen; im laufenden Betrieb merkt man dann, dass ein Lieferantenportal fehlt. Solche Versäumnisse führen zu späteren Anpassungen, Mehrkosten oder unzufriedenen Nutzern.

• Digitalisierung von Verschwendung: Wie oben erwähnt, ohne Analyse besteht das Risiko, ineffiziente Abläufe 1:1 zu digitalisieren. Das CAFM-System wird dann zwar eingeführt, aber bringt kaum Verbesserungen, weil z. B. immer noch Medienbrüche bestehen oder unnötige Freigabeschleifen nicht abgeschafft wurden. Die Investition schöpft ihr Potenzial nicht aus und Mitarbeiter verlieren schnell die Motivation, wenn das neue System „auch nicht besser ist als vorher“.

• Daten- und Schnittstellenprobleme beim Go-Live: Wird die vorhandene Datenlage nicht gründlich analysiert, treten oft beim Go-Live böse Überraschungen auf – etwa dass wichtige Daten fehlen oder nicht migrierbar sind. Oder es stellt sich heraus, dass ein kritisches Altsystem doch eine Schnittstelle benötigt hätte, die nun ad-hoc gebaut werden muss. Diese Risiken lassen sich durch die frühzeitige Inventur und Datenbewertung minimieren.

• Akzeptanzprobleme und Widerstände: Die Ist-Analyse hat auch eine psychologische Komponente: Mitarbeiter fühlen sich einbezogen, wenn man ihre aktuelle Arbeit ernst nimmt. Unterbleibt dies, kann die Einführung als „übergestülpt“ wahrgenommen werden. Fehlende Berücksichtigung bestehender Abläufe führt zu Frust („Das neue System berücksichtigt nicht, was wir wirklich tun“). Widerstände und geringe Nutzungsraten wären die Folge.

• Compliance- und Sicherheitsrisiken: Insbesondere bei Betreiberpflichten kann eine unzureichende Analyse gefährlich sein. Übersieht man z. B., dass bislang ein bestimmter Prüftermin nur informell verfolgt wird, könnte dieser im neuen System untergehen – bis ein Unfall passiert. Ebenso könnten rollenbezogene Verantwortlichkeiten unklar bleiben, was im Ernstfall Haftungsfragen aufwirft.

• Projektverzögerungen und -kostensteigerungen: Letztlich münden all diese Punkte in einem Hauptproblem: Unerkannte Anforderungen oder Probleme tauchen später auf und müssen mühsam korrigiert werden. Ein schlechtes Ist-Verständnis führt häufig zu Change Requests während der Implementierung, zusätzlichem Schulungsaufwand oder Nacharbeiten in der Migration. Dies verzögert das Projekt und erhöht die Kosten. Schlimmstenfalls scheitert das Vorhaben, weil das System die echten Bedürfnisse verfehlt (dies ist eines der bekannten „Implementierungsfehler“, die man vermeiden will).

Es ist daher best practice, genügend Zeit und Sorgfalt in die Ist-Aufnahme zu investieren. Viele typische Einführungsfehler – unklare Ziele, mangelhafte Integration, fehlende Daten – lassen sich durch eine gründliche Analyse im Voraus verhindern. Ein CAFM-Projekt gleicht hier einem Bauvorhaben: Wer kein solides Fundament legt (Ist-Analyse), dessen Gebäude (Systemlösung) wird später wackeln.

Die Ist-Aufnahme bringt oft wiederkehrende Schwachstellen ans Licht, die in vielen FM-Organisationen ähnlich sind. Einige dieser typischen Befunde wurden bereits genannt: Dazu gehören Insellösungen und Systembrüche, Excel- und Papierwirtschaft neben vorhandener Software, mehrfache Datenerfassung, fehlende Standards in Prozessen sowie ungenügende Dokumentation. Auch personengebundenes Wissen („Key Person Risk“) ist ein Schwachpunkt: Wenn Abläufe nicht dokumentiert sind, sondern „im Kopf von Herrn X“ ablaufen, besteht Klärungsbedarf.

Um solche Schwachstellen besser einordnen zu können, greifen Beratungsteams gerne auf Reifegradmodelle zurück. Ein Reifegradmodell im Facility Management dient dazu, den Entwicklungsstand der Prozesse und Systeme zu bewerten. Meist gibt es mehrere Stufen (z. B. von 1 = ad-hoc/chaotisch bis 5 = optimiert/integriert), mit klaren Kriterien pro Stufe.

• Wo steht die Organisation aktuell? Beispielsweise könnte die Instandhaltung erst Stufe 1-2 (reaktiv, wenig IT-Unterstützung, keine KPIs) entsprechen, während das Flächenmanagement schon Stufe 3 (standardisiert mit grundlegender IT) erreicht hat.

• Identifikation von Schwächen: Das Modell zeigt gezielt, in welchen Bereichen Verbesserungen nötig sind, indem es Lücken zwischen dem Ist-Zustand und höheren Reifestufen aufzeigt.

• Gezielte Verbesserungsstrategien: Mit Kenntnis des Reifegrads lassen sich priorisierte Maßnahmen ableiten, um den nächsten Level zu erreichen (z. B. Einführung eines Ticket-Systems, Standardisierung von Workflows). Anstatt blind Optimierungen zu versuchen, weiß man genau, wo der Hebel anzusetzen ist.

• Kontinuierliche Weiterentwicklung: Das Reifegradmodell fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung – es motiviert, regelmäßig zu überprüfen, ob man sich verbessert hat, und hält so die Dynamik im Projekt aufrecht.

In der Praxis werden bekannte Modelle oder firmenspezifische Varianten genutzt. Manche Unternehmen orientieren sich z. B. an CMMI-ähnlichen Ansätzen für ihre FM-Prozesse. Branchenverbände wie GEFMA geben Anhaltspunkte (z. B. GEFMA 444 als Qualitätsmaßstab für CAFM-Datenstrukturen, was indirekt einen Reifegrad der Datenhaltung definiert). Wichtig ist weniger die exakte Einstufung als der Dialog über Schwachstellen und Verbesserungen, den ein solches Modell fördert.

• Fehlende Prozessdokumentation und Abweichungen in der Ausführung zwischen verschiedenen Standorten oder Mitarbeitern (kein einheitliches Vorgehen).

• Medienbrüche und ineffiziente Informationsflüsse (bereits ausführlich erörtert).

• Unvollständige oder inkonsistente Daten („Datenfriedhöfe“, Doppelpflege).

• Mangelnde Integration zwischen FM und anderen Bereichen (z. B. FM und HR teilen relevante Daten nicht, obwohl sie zusammenhängen).

• Unklare Verantwortlichkeiten und Kommunikationslücken (Fälle, in denen Aufgaben liegenbleiben oder es Abstimmungsprobleme gibt).

• Fehlende Kennzahlen und Messgrößen, um Performance zu beurteilen (kein Reporting, managen „im Blindflug“).

• Veraltete Technologien oder manuelle Workarounds, wo eine Automatisierung möglich wäre (z. B. keine mobile Erfassung, obwohl das Personal Smartphones hat).

Die Ist-Aufnahme spiegelt diese Punkte oft deutlich wider. Ein Reifegradmodell ordnet dann ein, ob das FM eher im reaktiven Modus ist oder schon proaktiv und gesteuert agiert. Häufiges Fazit: Viele Organisationen stehen noch am Anfang ihrer Digitalisierungsreise im FM – Studien zeigen, dass voll durchgängig digitalisierte FM-Prozesse bislang eher die Ausnahme sind. Die bekannten Pain Points bleiben also ohne konsequente Optimierung bestehen.

Mit den Ergebnissen der Ist-Analyse und einem Bewusstsein für den eigenen Reifegrad können konkrete Schritte geplant werden, um die Schwachstellen zu beheben. Dabei hilft es, die Ergebnisse auch intern gut zu kommunizieren – etwa in Management-Präsentationen, wo eine klare Prozesslandkarte oder ein Reifegrad-Diagramm eindrücklich die Handlungsfelder zeigen.

Am Ende der Ist-Prozessaufnahme und Systeminventur liegen typischerweise mehrere Artefakte bzw. Dokumente vor, die als Basis für das weitere Vorgehen dienen.

• Prozesslandkarte: Eine Visualisierung aller erhobenen FM-Prozesse in ihrem Zusammenhang. Oft als Diagramm mit Hauptprozessen und Unterprozessen, einschließlich der Schnittstellen. Die Prozesslandkarte bietet auf einen Blick Transparenz, welche Abläufe im FM ablaufen und wie sie zusammenhängen (z. B. Helpdesk -> Instandhaltung -> Beschaffung). Sie dient als Bezugspunkt für das Soll-Prozessdesign – man markiert darauf, welche Prozesse im Fokus der Digitalisierung stehen und welche ggf. out of scope sind.

• Prozessdokumentationen (BPMN-Diagramme oder Ablaufbeschreibungen): Für jeden Kernprozess wird ein detailliertes Prozessdiagramm oder zumindest eine Beschreibung erstellt. Darin enthalten: Schritte, Verantwortliche, Eingaben/Ausgaben, genutzte Systeme, Dauer/Intervalle etc. Diese Dokumentation dient später dem Soll-Konzept und der Konfiguration als Referenz („So läuft es heute“). Zudem können daraus Anforderungen abgeleitet werden, an welchen Stellen das CAFM-System eingreifen oder unterstützen soll.

• Systemliste (IT-Inventar): Eine tabellarische Übersicht aller vorhandenen Systeme und Datenquellen mit den wichtigsten Kenndaten (wie oben beschrieben bei der Systeminventur). Diese Liste ist wichtig für die Integrations- und Migrationsplanung. Sie zeigt, wo Schnittstellen zu bauen sind, welche Altdaten migriert werden müssen und welche Systeme abgelöst werden können. Oft enthält sie Spalten wie Systemname, Funktion, Schnittstellenbedarf, Datenvolumen, Verantwortlicher, geplanter Verbleib (weiter nutzen/ersetzen).

• Datenquellen- / Datenfelder-Matrix: Dieses Artefakt legt dar, wo welche Daten liegen. Man kann es sich als Erweiterung der Systemliste vorstellen, heruntergebrochen auf Datenebene. Beispielsweise eine Matrix mit Zeilen = Datenobjekte (Gebäude, Verträge, Räume, Anlagen, …) und Spalten = Quelle (System A, Excel B, Papier C,…). In den Zellen steht, ob und in welcher Qualität das Objekt dort vorhanden ist. So erkennt man etwa: Verträge – liegen in Aktenordnern (vollständig, aber nur papierhaft), Vertragsnummern teils im ERP (nur aktive Verträge). Diese Matrix hilft bei der Migrationsstrategie (was muss digitalisiert werden?) und zeigt Redundanzen auf. Zudem kann man daraus ableiten, welcher Stammdatensatz führend sein soll (Single Source of Truth im Soll).

• Rollen- und Verantwortlichkeitsübersicht: Als Ergebnis der RACI-Analyse entsteht oft eine Rollenmatrix oder ein Organigramm mit Prozessverantwortlichkeiten. Dies kann als eigenständiges Artefakt vorliegen oder in die Prozessdokumentationen integriert sein. Es dient im weiteren Projekt dazu, z. B. ein Berechtigungskonzept für das CAFM abzuleiten (welche Rolle braucht Zugriff auf welche Module). Ebenso fließen die erkannten Lücken hier in Handlungsempfehlungen ein (z. B. „Benennung eines Datenverantwortlichen für Flächen erforderlich“).

• Schwachstellen- und Verbesserungsübersicht: Oft wird ein Katalog der identifizierten Schwachstellen erstellt, ergänzt um erste Empfehlungen. Diese Liste priorisiert die wichtigsten Handlungsfelder. Beispiel: „Medienbruch zwischen Helpdesk und Technik -> Empfehlung: Einführung eines einheitlichen Ticketsystems mit mobilen Endgeräten.“ Oder: „Datenbestand Anlagen unvollständig -> Empfehlung: Basiserfassung aller Anlagen vor Systemstart.“ Solche Empfehlungen sind Gold wert für die Soll-Konzeption, da sie konkrete Ansatzpunkte liefern, um das FM auf ein höheres Niveau zu heben.

• Dokumentation aller Erkenntnisse: Neben den genannten Kern-Artefakten entsteht meist ein ausführlicher Bericht oder eine Präsentation, die die Ergebnisse der Ist-Aufnahme zusammenfasst. Darin werden die aktuellen Prozesse, Systeme und Defizite beschrieben, gerne mit Praxisbeispielen und ggf. Quick Wins. Diese Dokumentation dient als Grundlage für Workshops mit dem Management, um die nächsten Schritte (Soll-Konzept) zu planen. Sie sollte klar und strukturiert sein, z. B. nach den hier behandelten Punkten gegliedert, und mit Tabellen, Grafiken und Beispielen die Analyse greifbar machen.

All diese Artefakte zusammen ermöglichen es dem Projektteam, in die Soll-Phase überzugehen, ohne wichtige Informationen zu vergessen. Die Ist-Aufnahme ist somit kein Selbstzweck, sondern liefert konkrete Arbeitsunterlagen, um ein CAFM-System bedarfsgerecht zu implementieren. Ein umfassendes Verständnis des Ist-Zustands erhöht die Wahrscheinlichkeit enorm, dass die CAFM-Einführung später ein Erfolg wird – mit effizienteren Prozessen, besseren Daten und zufriedeneren Nutzern als Ergebnis. Schließlich gilt: „Kein Plan überlebt den ersten Kontakt mit der Realität“ – aber wer die Realität vorher analysiert hat, ist für alle Eventualitäten gewappnet.